Quienes Somos

Somos la cadena de restaurantes de entrega rápida más grande, exitosa e innovadora de México y para alcanzar el estándar de servicio necesario para lograrlo, mantenemos una estricta política de eficiencia y trato ético y honesto hacia nuestros clientes, proveedores, colaboradores, asociados y a la comunidad en general.

Domino´s Pizza llegó a México en 1989, y a través de estos años ha logrado tener presencia en todo el país. Actualmente cuenta con 589 establecimientos -429 son corporativos y 160 son franquicias-, mediante los cuales atiende a más de 500,000 familias a la semana, con el apoyo de cerca de 10,000 colaboradores. Somos una empresa que trabaja con pasión y orgullo todos los días para ganarnos tu preferencia.

Domino´s Pizza cumple 20 años de presencia en el mercado mexicano y 50 de su fundación. Durante estos 20 años, Domino´s Pizza generó una revolución en el formato de distribución a domicilio de comida rápida con su emblemática campaña: “A domicilio en menos de 30 minutos o es gratis”. Su principal producto, la pizza, se adapta a las necesidades actuales de los consumidores mexicanos, al tiempo que continúa satisfaciendo al paladar más exigente.

Cuando disfrutas una pizza de Domino’s disfrutas de una masa hecha a mano y recién horneada, con la mejor salsa más espesa y con mas especias y un queso 100% mozzarella con un toque de provolone, avalados por la USDEC (US Dairy Export Council), además de contar con los ingredientes frescos y de la más alta calidad.

●     Fayol: Principios de Dirección

●     Mayo: Necesidad de conocer y comprender a las organizaciones como entes sociales y sus relaciones grupales.

●     Kurt Lewin: Estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal, liderazgo, comunicación interna, relaciones entre grupos y productividad.

●     Likert: Liderazgo y Motivación.

●     Chris Argyris: Propone la administración participativa para aprovechar el potencial real de los empleados.

●     McGregor: Teoría Y propone que todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidad para autodirigirse, autocontrolarse y ser creativo en su trabajo.

❖    Teoría Clásica- Campo de control  Graicunas-Davis

❖    Teoría Humanista

❖    Teoría Sistemas Sociales

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❖    Modelo Consultivo

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❖    Dirigido a la familia

❖    Clase Media Alta 

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❖    Comunicación Descendente

Características organizacionales y de realización de los distintos sistemas gerenciales.

Variable	Sistema 1	Sistema 2	Sistema 3	Sistema 4
1) Proceso de liderazgo utilizado: El grado en el que los superiores confían en los empleados. El grado en el que los superiores se comportan de tal manera que los empleados se sienten libres para discutir los asuntos importantes de su trabajo con sus inmediatos superiores. El grado en el que los superiores inmediatos piden las ideas y las opiniones de los empleados para utilizarlas de manera constructiva en la resolución de problemas.	No confían en los empleados. Los empleados No se sienten libres para discutir con sus superiores temas relacionados con su trabajo. Los superiores no piden las ideas ni las opiniones de los empleados para utilizarIas en la resolución de problemas.	Se muestra confiado y condescendiente con los empleados, igual que el amo con su esclavo. Los empleados no se sienten libres para discutir con sus superiores asuntos relacionados con su trabajo. Algunas veces piden las ideas y las opiniones de sus empleados para resolver problemas.	Confianza sustancial aunque no total; sigue deseando controlar las decisiones. Los empleados se sienten relativamente libres para discutir con sus superiores asuntos relacionados con su trabajo. Por regla general piden las ideas y opiniones de sus empleados para utilizarIas de manera constructiva.	Confianza total en todos los asuntos. Los empleados se sienten totalmente libres para discutir con sus superiores asuntos relacionados con su trabajo. Siempre piden ideas y opiniones y siempre intentan utilizarIas de manera constructiva.
2) Carácter de las fuerzas motivadoras: Maneras en las que los motivos son utilizados Responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para alcanzar los objetivos de la organización.	Miedo, amenazas, castigos, y recompensas isionales. Los altos niveles gerenciales asumen responsabilidades; los niveles más bajos asumen menos responsabilidades; los empleados no asumen ninguna y, con frecuencia aprovechan la oportunidad de ir en contra los objetivos de la organización.	Recompensas y algunos castigos reales o potenciales. El personal directivo se siente responsable; los empleados se sienten muy poco responsables en la consecución de los objetivos de la organización.	Recompensa, castigos ocasionales, y cierto grado de implicación. Una proporción sustancial del personal, especialmente los que ocupan altos niveles, se sienten responsables y generalmente se esfuerzan para conseguir los objetivos de la organización.	Recompensas económicas, basadas en sistemas compensatorios desarrollados por medio de la participación, participación de grupo al establecer objetivos, mejorar para conseguir los objetivos previstos, etc. El personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la organización y se esfuerzan para conseguirlos.
3) Carácter de los procesos de comunicación: Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización. Dirección del flujo de la información. Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los empleados. Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea. Intimidad psicológica entre superiores y empleados (por ejemplo, ¿hasta qué punto el superior conoce y comprende los problemas de los empleados?)	Muy pocas Descendente. Contemplado con grandes sospechas. Tienden a ser inexactas. No conoce ni comprende los problemas de los empleados.	Poco . Descendente en su mayor parte parte. Puede ser contemplado con o sin sospechas. Fluye la información que el jefe quiere escuchar; las otras informaciones son filtradas y censuradas. Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados	Bastante Descendente y ascendente. Con frecuencia aceptado aunque a veces contemplado con sospechas; puede o no ser puesto en duda abiertamente. Fluye la información que el jefe quiere escuchar; las otras informaciones pueden ser limitadas. Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados.	Descendente, ascendente y horizontal. Generalmente aceptado, pero, en caso contrario, es puesto en duda abierta y sinceramente. Exacta. Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados.
4)  Carácter de los procesos de interacción: Cantidad y carácter de la interacción. Grado de cooperación en el equipo de trabajo.	Muy poca interacción, y siempre con miedo y desconfianza. Cero.	Muy poca interacción y con frecuencia con cierto grado de condescendencia por parte de los superiores; miedo y precaución por parte de los empleados. Relativamente bajo.	Interacción moderada; con frecuencia con confianza. Frecuencia moderada.	Interacción  extensa y amistosa con un alto grado de confianza. En grado sumo a través de toda la organización.
5) Carácter de los procesos de toma de decisiones: ¿A qué nivel de la organización se toman formalmente las decisiones? ¿ Hasta qué grado son conscientes los individuos que toman las decisiones de los problemas planteados, especialmente en los niveles más bajos de la organización? ¿Hasta qué grado son utilizados en la toma de decisiones los conocimientos técnicos y profesionales? ¿ Hasta qué grado se ven implicados los empleados en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo? ¿ Son tomadas las decisiones al nivel óptimo de la organización, por lo menos con relación a la motivación? es decir, ¿ayuda el proceso de la toma de decisiones a crear la necesaria motivación en aquellos empleados que deben ponerlas en práctica?	La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre de la organización. Con frecuencia los desconocen, o, sólo los conocen parcialmente. Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la organización. En modo alguno. La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación de los empleados que deben ponerlas en práctica, y, en ciertas ocasiones, provocan motivaciones negativas.	Las políticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponden a un marco de trabajo prescrito se toman en niveles más bajos. Conocen algunos, desconocen otros. Se utilizan los que se encuentran en los niveles altos y medios. Jamás se ven implicados en la toma de decisiones; ocasionalmente son consultados. La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación.	Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos, las deci sio ne s más específicas se toman en niveles más bajos. Son moderadamente conscientes de los problemas. Los que se encuentran en los niveles altos, medios y bajos. Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma de decisiones. La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación.	La toma de decisiones se extiende por toda la organización, estando muy integradas debido a los vínculos existentes entre los grupos superpuestos. Por regla general, son conscientes de los problemas. Los que se encuentran en cualquier nivel de la organización. Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con su trabajo. La toma de decisiones con tri bu ye sustancialmente a la motivación.
6) Carácter del objetivo establecido u ordenado: Método utilizado. ¿Existen fuerzas que inciten a la aceptación o al rechazo de los objetivos?	Las órdenes son dadas. Los objetivos son abiertamente aceptados, aunque encubiertamente rechazados.	Las órdenes son dadas, y puede o no darse la oportunidad de comentarIas. Los objetivos son aceptados abiertamente, aunque encubiertamente rechazados, por lo menos en grado moderado.	Los objetivos son establecidos y las órdenes dadas después de discutir con los empleados los problemas y las acciones planeadas. Los objetivos son abiertamente aceptados, pero de vez en cuando, son rechazados encubiertamente.	Con la sola excepción de las situaciones urgentes, los objetivos son establecidos por medio de la participación de grupos. Los objetivos son totalmente aceptados, tanto abierta como encubiertamente.
7)  Carácter de los procesos de control: Grado en que están concentradas las funciones de revisión y control. Grado de existencia de una organización informal que apoye o se oponga a los objetivos de la organización formal. Grado en el que el control de datos (es decir, contabilidad, productividad, costos, etc.), es utilizado por los gerentes como guía personal o en los grupos dedicados a la resolución de problemas; o por los superiores de manera punitiva o para establecer políticas.	Altamente concentradas en la gerencia. Existe una organización informal que se opone a los objetivos de la organización formal. De manera punitiva y para establecer políticas.	Relativamente concentradas en la gerencia, con cierto grado de control delegado en los niveles medio e inferior. La organización informal propone objetivos opuestos a los de la organización formal. Para establecer políticas así como para castigar y para recompensar, a veces de manera punitiva; algunas veces se utilizan como guía, pero siempre de acuerdo con las órdenes.	Moderada delegación en los niveles más bajos de los procesos de revisión y control; tanto los niveles bajos como los altos se sienten responsables. Normalmente existe una organización informal que puede apoyar y oponerse parcialmente a los objetivos de la organización formal. Normalmente para establecer políticas, enfatizando las recompensas, aunque con algunas acciones punitivas; utilizadas como guía de acuerdo con las órdenes; algunas también son utilizadas como guía personal.	La responsabilidad de los procesos de revisión y control está muy extendida, y en muchos casos, las unidades más inferiores imponen unas revisiones y controles más rígidos que la gerencia. La organización formal y la organización informal están unidas y, por ello, todas las fuerzas sociales apoyan los esfuerzos encaminados a conseguir los objetivos de la organización. Utilizadas como guía personal y para coordinar la resolución de las problemas y también como guía; no se utilizan de manera punitiva.

Los sistemas elegidos de acuerdo a nuestra empresa a analizar que es Domino's pizza, están señalados en letras de color rojo y a continuación se da a conocer su explicación:

1.- Proceso de liderazgo utilizado: En Domino's Pizza el líder del lugar es el gerente, en este caso escogimos el sistema dos ya que el gerente mantiene únicamente la relación de jefe y empleado en el establecimiento, los empleados no dan a conocer sus opiniones ya que no hay suficiente confianza, se hace todo lo que los superiores de su gerente digan, ya que el gerente obedece a sus superiores y si estos le piden opinión a sus empleados este lo hará mientras no.

2.- Carácter de las fuerzas motivadoras: Este punto se identifica con el sistema 4, trabajar en equipo para los empleados de Domino's pizza es muy importante, desde la toma del pedido hasta la entrega del producto para evitar errores, retardos en la entrega del producto o que los clientes se molesten, ya que tienen un tiempo límite en la entrega del producto. En días festivos como el dia del padre o la madre se les da un pequeño reconocimiento como un llavero.

3.- Carácter de los procesos de comunicación: Este está relacionado con el sistema 3 ya que la comunicación en Domino's es descendente y ascendente, es decir, las órdenes e indicaciones son dadas por el gerente a los empleados y estos últimos sin deben obedecer al pie de la letra, lo mismo con el gerente este debe obedecer a sus superiores.

4.- Carácter de los procesos de interacción: Este carácter es de  sistema 3 ya que la interacción es moderada, no es alta ni baja, los empleados interactúan neutralmente entre ellos mismos y sus superiores.

5.- Carácter de los procesos de toma de decisiones: Es de sistema 1 debido a que las decisiones que implican en general a la empresa, el nombre de Domino's, solo son tomadas por los superiores, en ocasiones los empleados son informados sobre las actualizaciones de los nuevos procesos o productos a ofrecer al cliente, pero no conocen las decisiones económicas o por qué del manejo de la empresa de cierta manera que los superiores hacen de la empresa.

6.- Carácter del objetivo establecido u ordenado: Este también es de sistema 1 ya que, como se mencionó con anterioridad, las órdenes sólo son dadas por los superiores a los empleados y aunque a estos les incomode hacer ciertas cosas estos no deben cuestionar dichas órdenes y deben llevarlas a cabo.

7.- Carácter de los procesos de control: Al igual que los dos puntos anteriores este es de sistema 1, debido a que todo es controlado y supervisado por el gerente de cada establecimiento de Domino's Pizza instalado, quien mantendrá al tanto de los movimientos a sus superiores.